Warum Lieferanten weniger auf ihre Kunden hören sollten – ein Praxisbeispiel

Von Alexander Graff, Head of Corporate Business, Schweitzer Fachinformationen

„Bitte hört uns weniger zu“. Es war das erste Mal, dass wir den Satz in einem Projektmeeting so hörten. Und er stand im Widerspruch dazu, ein guter Partner zu sein. Oder doch nicht?

Unser Kunde stellte einen Bereich seines Einkaufs komplett neu auf. Und auch die Spielregeln. Er wählte uns im Rahmen einer Ausschreibung als Partner für die Kategorie „Informationsprodukte“. Das Ziel: Maximaler Service für die Nutzer bei minimalen internen Ressourcen.

Hintergrund: die Einkaufskategorie

Mitarbeitende in den verschiedensten Jobrollen sind auf aktuelle und validierte Informationen angewiesen. Nur so sind sie in der Lage, jeden Tag die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Informationsprodukte sind ein komplexes Einkaufsfeld. Die Kategorie umfasst Lizenzen für Datenbanken und Datenfeeds, E-Learning, Normen und auch klassische Fachliteratur wie digitale und gedruckte Bücher und Fachzeitschriften.

Die Anforderungen der Nutzer in den Fachabteilungen ähneln sich: Die benötigten Informationen müssen schnell auffindbar sein, wenn sie vorhanden sind. Und wenn nicht: möglichst einfach zu beschaffen.

Die Anforderung des Einkaufs setzen die Rahmenbedingungen:

• Kosteneffizienz: Nur das beschaffen, was tatsächlich benötigt wird – und zu wettbewerbsfähigen Preisen. Automatische Eliminierung von Doppelbeschaffungen und wiederkehrenden Kosten.
• Prozesseffizienz: Kompatibilität zu den Beschaffungsprozessen des Unternehmens, damit insbesondere die Rechnungsbearbeitung standardisiert und automatisiert abläuft.
• Transparenz über Ausgaben und Prozesse.

Durch die Vielfalt und Komplexität der Produkte und Beschaffungsprozesse ist es bei Projektstart oft gar nicht möglich, das genaue Volumen und alle Beschaffungskanäle zu bestimmen. Erst durch die Einführung eines einheitlichen Prozesses wird die komplette Kategorie sichtbar und somit auch steuerbar.

Eine alternative Vorgehensweise

Das Besondere an diesem Projekt: Anders als üblich, war es unsere Aufgabe, den idealen Prozess zu entwickeln, anstatt einen vorgeschriebenen Prozess abzubilden. Das schließt die Neubewertung der Anforderungen ein. Darüber hinaus war ein Ziel, dass der Dienstleister Optimierungen (beispielsweise bei der Gestaltung von Lizenzmodellen) selbstständig vornimmt und lediglich über das Ergebnis informiert. Im weiteren Sinne übernimmt in diesem Szenario also der Lieferant das Category Management.

Die Begründung überzeugte: Wir sind die Experten in der Kategorie. Aus der Erfahrung mehrerer tausend Projekte wissen wir, wie Unternehmen das Thema Einkauf, Management und Nutzung von Informationsprodukten erfolgreich aufstellen.

Das Modell ist nicht neu und heißt „Managed Service Provider“. Statt einzelner Prozesselemente (Bestellung bis Rechnung) wird ein komplettes Einkaufsthema an einen Partner übergeben. Einkaufsseitig übernimmt eine Person dann die strategische Steuerung und Führung dieses Partners.

Inspiriert von diesem Vertrauen drehten wir den Prozess um: Die Nutzer starten nicht mit dem Einkauf, sondern mit der Nutzung. In einer übergreifenden digitalen Bibliothek finden sie alle bereits vorhandenen Inhalte. Von dort geht es dann mit einem Klick in das Einkaufssystem, wo der Beschaffungsprozess für neue Produkte startet. Viele der Produkte basieren auf Subscription-Modellen. Deshalb wird der Bedarf jährlich hinterfragt, die Verträge entsprechend justiert. Automatisch gekündigt, wenn sie nicht mehr benötigt werden, oder angepasst, wenn sich der Bedarf ändert.

Steuerung

Der beste Prozess ist nur so viel wert, wie die Nutzer ihn auch verwenden. Und der Schlüssel zur Akzeptanz ist, dass er einfach und nachvollziehbar funktioniert. Regelmäßige Net-Promoter-Score-Umfragen sichern deshalb aktuelles Feedback. Der Net Promoter Score (NPS) ist ein einfaches, aus dem B2C-Bereich bekanntes Werkzeug. Die Ergebnisse werten wir mit dem Einkauf aus und leiten entsprechende Maßnahmen ab. Parallel erfolgt die Auswertung der strategischen Zusammenarbeit. Haben wir unsere Ziele erreicht? Und welche neuen Möglichkeiten ergeben sich in der aktuellen Situation?

Ergebnis

Die neue Herangehensweise brauchte Zeit und Veränderungsprozesse auf beiden Seiten. Einmal eingeführt, steuert der Einkauf ein komplexes Thema dann mit sehr geringem Aufwand. Und profitiert von den kontinuierlichen Optimierungsprozessen des Partners. Category as a Service.

Kontakt:
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