„Das ist für Jahre erst mal vorbei“
Herr Popp, wie stark belasten die aktuell hohen Energie-, Logistik- und Rohstoffkosten Ihr Geschäft?
Peter Popp: In der Dimension und Breite wie aktuell habe ich das tatsächlich noch nie erlebt – und ich arbeite schon lange in der Automotive-Industrie. Um es konkret zu machen: Für die gesamte Conti-Gruppe rechnen wir 2022 mit einer Zusatzbelastung von 3,5 Milliarden Euro. Im Bereich Automotive wird es etwa eine Milliarde Euro sein. Natürlich wirken die aktuellen Krisen – China-Lockdowns oder Ukraine-Krieg – nochmals verschärfend, aber die Knappheiten bei Rohmaterialien und bei Komponenten, speziell natürlich im Halbleiterbereich, haben ja schon früher begonnen.
Wie steuern Sie kurzfristig gegen?
Wir haben mit drei konkreten Maßnahmen reagiert: Erstens diversifizieren wir unsere Bezugsquellen bei Rohstoffen da, wo es möglich ist. Im Automotive-Bereich ist das aber nicht immer ganz so zügig möglich aufgrund von Qualifikationsanforderungen und Engineering-Aufwänden sowohl bei Autoherstellern als auch bei Continental.
Zweitens bauen wir selektiv Sicherheitsbestände auf. Beides sind Maßnahmen, die bei kurzfristigen Störungen helfen, die Versorgung sicherzustellen. Und drittens haben wir uns ein funktionsübergreifendes Projekt zur Neuordnung unserer Wertschöpfungskette im Sinne von Bedarfs- und Kapazitätsmanagement gegeben. Das reicht vom Rohmaterial bis hin zum Automobilhersteller, mit dem wir im Bereich der Halbleiter unbedingt auch zu einer anderen Form der Zusammenarbeit kommen müssen.
Kurzfristiger Kostenerhöhungen stellt die gesamte Supply Chain vor neue Herausforderungen. Aktuell sind wir in intensiven Gesprächen mit unseren Kunden, um die gestiegenen Kosten kurzfristig zu teilen.
Und wo wollen Sie mittelfristig ansetzen?
Da sehen wir das Thema „Resilienzerhöhung“ ganz vorn. Lieferalternativen können den makroskopischen Effekt von Preiserhöhungen bei Rohmaterialien natürlich nicht abmildern, aber sie helfen, Zeit zu gewinnen. Eine Erhöhung der Resilienz erfordert eine Erhöhung der Flexibilität und damit verbunden ist eine mögliche Diversifizierung des Lieferanten-Footprints. Ein Beispiel: Früher war ein Multiple Sourcing etwa bei Leiterplatten einfach nicht vorgesehen, heute haben wir bei einem sehr großen Anteil der Leiterplatten mindestens zwei Lieferquellen und das auch noch über alternative Transportrouten.
Wie oben bereits kurz erwähnt ist klar, dass wir auch das Thema Kosten umfassender betrachten müssen. Kosten bzw. dann die Preise unserer Produkte werden ja nicht nur durch Materialpreise, sondern auch durch das Design (Stichwort Re-Design von Produkten) und die Effizienz in der Wertschöpfungskette bestimmt.
„Kollegen aus dem Geschäftsbereich Reifen haben massive Probleme“
Welche konkreten Auswirkungen hat der Krieg in der Ukraine?
Wir verfolgen den Krieg gegen die Ukraine mit großer Sorge. Wir sind in Gedanken bei den betroffenen Menschen und hoffen für sie, dass die Kampfhandlungen schnellstmöglich beendet werden. Militärische Auseinandersetzungen produzieren nur eines: Unermessliches menschliches Leid.
Was die Belieferung betrifft, so sehen wir für das Automotive-Geschäft keine unmittelbaren, direkten Einflüsse, was einfach mit unserer Lieferantenstruktur zusammenhängt. Unsere Kollegen aus dem Geschäftsbereich Reifen wiederum haben massive Probleme, weil ein Großteil von Ruß, der für die Reifenproduktion gebraucht wird, vor allem für die europäischen Werke bisher aus diesen beiden Ländern kam und momentan eingeschränkt ist.
Welche Folgen hätte ein Embargo für Gas aus Russland?
Eine stabile Infrastruktur ist Grundvoraussetzung für jegliches planbares wirtschaftliches Agieren. Die Auswirkungen wären je nach Fertigung und Fertigungsstandort durchaus unterschiedlich. Von „gar keine Auswirkungen“ über „die Heizungen funktionieren nicht“ bis hin zum Produktionsstillstand ist alles denkbar, wobei Letzteres natürlich mit der Schärfe des Embargos und auch dem Zeitraum zu tun hätte, bis Alternativen einsetzbar wären. Wir spielen da unterschiedliche Szenarien durch.
Ist die Pandemie aktuell noch irgendwo ein größeres Problem?
Ja, und zwar in China. Dort stellen uns die ständigen, weitgehend unplanbaren Lockdowns, vor allem in Shanghai, immer wieder vor Herausforderungen und beschäftigen unsere Taskforces aktuell sehr. Für die Zusammenarbeit mit Lieferanten, aber auch innerhalb des Unternehmens ist es schwierig, wenn man sich weiterhin nicht persönlich sehen und treffen kann.
Wie definieren Sie Ihre Rolle als Führungskraft in diesen turbulenten Zeiten?
Mir geht es aktuell vor allem darum, darzustellen, wie attraktiv der Einkauf gerade angesichts dieser aus den turbulenten Zeiten erwachsenden Herausforderungen eigentlich ist. Zudem bildet Material den weitaus größten Kostenblock – das dürfte bei allen vergleichbaren Tier 1 so sein. Hier hat unser Continental-Automotive-Einkauf, zu dem bei uns auch die Lieferantenqualität gehört, mit seinem 1.850 Mitarbeitenden weltweit und einem Einkaufsvolumen von 11 Milliarden Euro natürlich die absolute Schlüsselrolle in mindestens vier Dimensionen: Innovation, Qualität, Kapazitäten und Kosten. Wir betreuen eine große Bandbreite an Technologien mit 170.000 Teilenummern, von Stanzteilen und Schrauben über Displays und Elektronikkomponenten bis zur Software und Digital Services. Es sind ja nicht nur Reifen, die wir an die Autoindustrie liefern und wofür Continental weithin bekannt ist – wir sind auch einer der größten Elektronik-Zulieferer der Autoindustrie. Und dazu beschaffen wir jährlich 165 Milliarden Komponenten.
Gleichzeitig hat der Continental Einkauf eine sehr gestalterische Funktion, die alle Geschäftsbereiche in allen Dimensionen der Materialwirtschaft führt und unternehmerisch berät. Das erfordert von jedem Einkaufsmitarbeiter unternehmerisches Agieren, eine Freiheit, die wir zulassen und auch delegieren. Wir sind in einem Umbruch von der Automobilindustrie hin zu einer Mobilitätsindustrie. Wenn wir das schaffen wollen, geht es nur mit unternehmerischer Partizipation. Mir ist daran gelegen, das alles noch ein Stück weit bekannter zu machen, vor allem auch auf dem Bewerbermarkt und in der Öffentlichkeit generell. Denn der Fachkräftemangel wird nach der Halbleiter-Krise für die nächste große Verknappung sorgen, und zwar weltweit.
„Brauchen Umstellung in der Denkweise“
Der Automotive-Einkauf hat mit Ihnen nicht nur jüngst einen neuen Chef bekommen, sondern sein Umbau ist Teil einer strategischen Neuausrichtung von Continental Automotive. Was ist der Hintergrund?
Hintergrund ist der notwendige Paradigmenwechsel, der das Modell der Zusammenarbeit entlang der gesamten Lieferkette speziell im Bereich Halbleiter betrifft, und das damit verbundene, oben kurz angedeutete strategische, funktionsübergreifende Projekt einer End-to-End-Betrachtung der Lieferkette, das heißt vom Rohmaterial über Lieferanten und Continental bis zum Kunden – und dann umgekehrt auch wieder zurück. Das betrifft den Einkauf, die Logistik, unsere Werke und vor allem aber auch die Kunden- und Lieferantenseite. Da brauchen wir eine Umstellung nicht nur in der Tool-Landschaft, sondern auch in der Denkweise. Das wird aber nicht Monate, sondern eher Jahre dauern, bis das alles umgesetzt ist.
Der Automotive-Bereich gilt als Kerngeschäft von Conti, steht dafür aber auch unter besonderem Transformationsdruck. Sie sind als Einkaufsleiter nicht Teil des „Automotive Board“. Ist der Einkauf zu unwichtig dafür?
Den vorher beschriebenen Paradigmenwechsel und das veränderte Modell der Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette wollen wir fördern, indem wir dessen Entwicklung und Umsetzung auch organisatorisch unterstützen. Wir haben daher ein Automotive Operations Team aufgestellt, das mein Chef leitet und in dem wir die Leitung der Fertigungen und Werke, Logistik, Einkauf, IT und Sustainability zusammengebracht haben und in dessen Umfeld das erwähnte End-to-End-Projekt läuft. Der Leiter des Automotive Operations Team nimmt in dieser Aufstellung keinen direkten Einfluss auf die Einkaufsaktivitäten im Kern. Dafür wiederum bin ich stärker im direkten Austausch mit unserem CEO, Nikolai Setzer, der in einer Doppelfunktion Continental-CEO und Leiter des Geschäftsfelds Automotive ist. Wenn es um Lieferantenthemen geht, steht die direkte Linie zu ihm.
Will man mit der Neuaufstellung in Sachen Vereinheitlichung etwas ausprobieren und möglicherweise später auf andere Einkaufsbereiche übertragen?
Die Antwort auf die Frage, was wir gemeinsam machen können und was die einzelnen Business Areas unterhalb von Automotive weiterhin selbstständig machen sollten, geht schon in die Richtung, dass wir künftig stärker nach Gelegenheiten zu Ressourcen- und Kompetenzbündelung und resultierenden positiven Effekten suchen möchten. Wir haben etwa unsere Vorentwicklung gestärkt, wo – anders als in der Vergangenheit – projekt- und geschäftsunabhängig gemeinsame Lösungen entwickelt werden sollen. Das müssen wir im Einkauf natürlich abbilden. Wie unsere Einkaufsorganisation am Ende des Projekts „End-to-End-Betrachtung“ in drei Jahren aussehen wird, kann ich heute noch nicht genau sagen.
„Auch für die Lieferanten ist das ein Paradigmenwechsel“
Wie erleben Sie aktuell die Zusammenarbeit in der Lieferkette?
Die sicherlich größte Herausforderung momentan ist, langfristige, zuverlässige Planung und kurzfristige Bedarfe gleichermaßen gut zu managen beziehungsweise zusammenzubringen. Denn eine deutlich verbesserte Planungssicherheit braucht es ja. Wir müssen ja die Produktion unserer Kunden bestmöglich am Laufen halten, das machen wir über eine Taskforce-Struktur. Nur funktioniert das nicht mehr überall. So wie früher, schnell und kurzfristig noch fehlende Teile über die Taskforce zu beschaffen, ist im Halbleiterbereich – ich will nicht sagen für immer, aber zumindest für Jahre – erst mal vorbei, allein schon, weil mit feineren Technologie-Strukturgrößen die physikalischen Lead-Zeiten wachsen und weil der Bedarf deutlich schneller wächst als die Kapazitäten. Genau deshalb haben wir uns diese tiefgreifende End-to-End-Betrachtung der Lieferketten vorgenommen.
Bis diese neue Struktur greift, dauert es noch. Wie managen Sie aktuell die Halbleiterkrise?
Im Kurzfristbereich, sprich für die nächsten Monate, mit crossfunktionalen Taskforce-Teams. Im mittelfristigen Bereich, also 2023 und Folgejahre, diskutieren und entwickeln wir einerseits mit unseren Lieferanten Modelle, die ihnen auf Teilenummernebene eine bessere Planungssicherheit für die nächsten 24 Monate geben sollen. Um diese Bedarfsplanung bei uns zu erreichen, müssen wir noch stärker die Digitalisierung und Big Data nutzen und zum Beispiel stärker mit KI arbeiten. Dafür brauchen wir aber natürlich auch unsere Kunden.
Andererseits genügt diese 24-Monats-Planung auf Teilenummernebene aber nicht allein, weil die Investitionen in neue Fertigungsanlagen und Technologien auf der Halbleiterseite aufgrund der zunehmenden Verkleinerungen der Strukturen massiv angestiegen sind. Hier arbeiten wir gerade zusammen mit unserer Vorentwicklung an einer technologiebasierten Planung für einen Fünf-Jahres-Horizont, den wir dann mit unseren Lieferanten abstimmen. Auch für die Lieferanten ist das ein Paradigmenwechsel, denn diese haben bisher Derartiges von der Automobilindustrie noch nie erhalten.
Und wie funktioniert die Zusammenarbeit mit der anderen Seite der Lieferkette, sprich den Automobilherstellern, aktuell?
Letztendlich setzt sich in der Industrie die Einsicht durch, dass sich das aktuelle Problem der Knappheit in der Halbleiterindustrie nur gemeinschaftlich lösen lässt.
Aber was machen die Hersteller mit dieser Einsicht?
Es gibt Kunden, die sehr kooperativ auch auf der sehr schwierigen Preisseite mit uns umgehen, bei anderen fällt die Diskussion deutlich schwerer. Das betrifft übrigens auch die 24-Monats-Planung, bei der es entscheidend wäre, dass die Kunden auch Modellvarianten zuverlässiger vorausplanen.
„Wir wollen bis 2050 in der gesamten Lieferkette klimaneutral sein“
Mit der Neuaufstellung des Einkaufs bei Continental Automotive möchten Sie „die technologische Transformation entlang der Digitalisierung und Dekarbonisierung aktiv begleiten“ und sich „im Bereich Software, Elektronik-Architekturen und Nachhaltigkeit“ verstärken. Sind Digitalisierung und Nachhaltigkeit untrennbar miteinander verbunden?
Sie hängen auf alle Fälle zusammen. Ein wesentliches Element des CO2-Footprints ist ja Transparenz über den eigenen Energieverbrauch. Und da arbeiten wir an der technologischen Frage, wie wir die Effizienz in unseren Werken steigern. Hier spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle. Im Einkauf bedeutet Digitalisierung für mich außerdem „Einsichten gewinnen“ in einer Big-Data-Umgebung. Auch hier geht es letztendlich um mehr Effizienz, gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels. Elektronik-Architekturen fallen für mich persönlich fast eher unter Innovation, auch wenn das natürlich mit Digitalisierung zu tun hat.
Wie lauten Ihre Pläne zur Klimaneutralität?
Wir haben uns bei Continental vorgenommen, bis 2050 in der gesamten Lieferkette klimaneutral zu sein. Das wird ohne Erneuerbare Energien nicht funktionieren. Neben der Energieeffizienz in den eigenen Werken ist daher grüne Energie das zweite Schlüsselthema in Sachen Nachhaltigkeit und Carbon Footprint für uns. Unserer Einschätzung nach können wir – wenn auch die Lieferanten konsequent auf Grünstrom umstellen – damit schon 50 Prozent unserer Klimaziele erfüllen.
Wie konkret binden Sie Ihre Lieferanten in die Nachhaltigkeitsaktivitäten ein?
Wir entwickeln uns hin zu einem möglichst zielführenden Vorgehen. Zunächst müssen wir unsere eigenen Hausaufgaben machen. Wichtig ist in dem Zusammenhang, dass jeder Einkäufer bei Continental und natürlich auch das Management eine Motivation verspüren, einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten – und zwar, weil das unmittelbar mit dem Unternehmenserfolg verbunden ist. Die Ziele jeder Führungskraft sind daher direkt an die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens gekoppelt.
Bei unseren 7.000 Lieferanten, 1.300 davon strategische, nehmen wir uns nach dem Pareto-Prinzip jetzt im ersten Schritt schwerpunktmäßig das Thema erneuerbare Energien vor und versuchen, das gemeinsam zu durchdringen. Es wird auch Teil unserer Lieferantenbewertung werden. Das Thema ist in Entwicklung und wird sicherlich auch nochmals im Sinne der Continental-Nachhaltigkeitsstrategie nachgeschärft.
Risikomanagement erlebt in diesen Tagen eine weitere Renaissance. Wie sieht Ihr Risikomanagement konkret aus?
Für uns hat systematisches Risikomanagement mit einem eigenen Risikomanagement-Team im Einkauf mit der Lehman-Pleite 2008 begonnen. Wir mussten damals eine Reihe von Insolvenzen in unserer Lieferantenbasis managen und haben daher zunächst ein finanzielles Risikomanagement aufgestellt, das Lieferanten systematisch durchleuchtet. 2010 kam der Vulkanausbruch in Island. Dieser hat den Fokus des Risikomanagements dann plötzlich sehr stark auf Geopolitik gelenkt, ebenso Fukushima. So haben wir über die Jahre sukzessive eine Risikoerkennungssystematik für finanzielle und geopolitische Risiken aufgebaut.
Heute – und das ist auch eine der Lehren aus den aktuellen Lieferkrisen – geht es aber nicht mehr nur um die Risiken auf der Lieferantenseite, sondern auch jenen am Markt. Wie entwickeln sich die Bedarfe industrieübergreifend? Deshalb haben wir zum einen unser Risikomanagement zuletzt noch um ein etwas holistischeres „Paket“ erweitert und bauen die Market Intelligence für den Halbleitermarkt deutlich aus. Risikomanagement beginnt mit der Risikoerkennung. Wir müssen erst mal verstehen, wo wir verwundbar sind und dann ein Bewusstsein für die Schwere eines potenziellen Risikos schaffen.
Behandeln Sie Nachhaltigkeit eigentlich als Teil des Risikomanagements oder separat?
Früher waren die Nachhaltigkeitsaktivitäten und das Risikomanagement im Einkauf getrennt. Im Sinne der Effizienz haben wir das nun mit der organisatorischen Anpassung zusammengelegt. Weil es eine entscheidende Gemeinsamkeit gibt: Man muss die Lieferkette verstehen und idealerweise alle relevanten Infos auf Knopfdruck parat haben. Dafür muss zwingend weiter digitalisiert werden.
Wo stehen Sie mit Ihren Vorbereitungen zum Lieferkettengesetz?
An der Achtung und dem Schutz von Menschenrechten gibt es nichts zu rütteln. Insofern begrüßen wir es, dass der Gesetzgeber hier versucht, einheitliche Standards und einen einheitlichen Rahmen für alle zu schaffen. Allerdings erscheint uns die Ausgestaltung leider sehr bürokratisch und auch rechtlich oftmals nicht eindeutig. Von daher haben wir uns 2022 intensiv und unternehmensweit damit befasst, eine Systematik zu finden, die dem Gesetz entspricht. Wir werden 2023 so weit sein, dass alles steht. Schön wäre aber natürlich, wenn wir einen pragmatischen Ansatz für ein solches Gesetz auf europäischer Ebene finden könnten.
Das Gespräch führte Tobias Anslinger, BME
Zur Person
Der studierte Ingenieur Peter Popp begann seine Karriere 1994 als strategischer Unternehmensberater bei Siemens und ist nach mehreren Funktionen im In- und Ausland bereits seit über 20 Jahren im Automotive-Einkauf von Siemens VDO und Continental tätig. Er übernahm die Funktion des Einkaufsleiters bei Continental Automotive am 1. März 2022 von Günter Fella, der sich zum 1. April nach 17 Jahren in dieser Funktion bei Continental Automotive verabschiedete.